« La fonction RH constitue en quelque sorte le poumon de la collectivité »

Audray Zulmea est Directrice Générale Adjointe des Ressources Humaines, des Relations Sociales et de la Qualité de  Vie au Travail de la Mairie de Fort-de-France. Nous sommes allés à sa rencontre pour parler de l’importance de recruter les bons candidats en début de mandat pour impulser le changement.

.

Constituer un collectif capable de transformer la collectivité

.

En quoi le recrutement peut-il être un levier stratégique en début du mandat ?

Lorsque l’on évoque les ressources humaines, on pense souvent à leurs missions les plus opérationnelles : gestion de la paie, suivi de l’absentéisme ou instruction des mobilités. Pourtant, elles incarnent aujourd’hui bien davantage qu’une fonction support : elles jouent un rôle de régulation devenu hautement stratégique au sein des collectivités. Les ressources humaines s’affirment désormais comme un partenaire à part entière de la direction générale, contribuant activement aux arbitrages structurants et à la mise en œuvre des orientations politiques. Dans un contexte marqué par des contraintes financières croissantes et une évolution sensible du rapport au travail depuis la crise sanitaire, les équilibres internes se complexifient et nécessitent une approche à la fois individuelle et collective. Les décisions RH s’inscrivent ainsi à la croisée d’enjeux juridiques, humains, politiques et organisationnels. 

En début de mandat, le recrutement est précisément l’un des leviers les plus puissants dont dispose la RH pour traduire concrètement les ambitions politiques. Les premiers recrutements donnent le ton : ils incarnent les priorités, signalent les compétences que la collectivité juge essentielles et envoient un message fort, en interne comme en externe, sur la direction que l’on entend prendre. Recruter les bons profils au bon moment, c’est se donner les moyens d’exécuter le projet de mandat plutôt que de le subir. C’est en ce sens que les décisions RH visent à garantir le bon fonctionnement des services tout en soutenant activement la réalisation du projet politique. Cette position rend la fonction particulièrement exigeante — mais aussi essentielle au quotidien.  La fonction RH constitue, en quelque sorte, le poumon de la collectivité.

Quel changement de culture RH observez-vous ?

Je suis arrivée au sein de la Ville de Fort-de-France dans un contexte marqué par un niveau d’endettement élevé et un enjeu majeur de redressement financier. La collectivité était alors engagée dans un Contrat de Redressement Outre-Mer (COROM). Dans ce cadre, il était essentiel de disposer d’un pilotage RH profondément renouvelé – capable de définir et de rendre lisible une stratégie pluriannuelle partagée. L’enjeu était ambitieux : apurer la dette sociale existante, endiguer l’apparition de nouvelles fragilités, reconstituer de véritables marges de manœuvre ; et ce faisant, améliorer concrètement la qualité de vie et des conditions de travail de nos agents, qu’il s’agisse par exemple de leur rémunération, de leur bien-être au quotidien ou de leur protection sociale. Cela a impliqué à la fois une remise en conformité des pratiques et l’impulsion progressive d’une nouvelle culture interne, fondée sur la rigueur et la responsabilité collective. Dans un contexte de raréfaction des ressources, il était devenu indispensable d’insuffler une véritable discipline dans les décisions. Cette dynamique porte aujourd’hui ses fruits : la Ville de Fort-de-France n’est plus endettée et dispose de capacités retrouvées pour se projeter et investir dans ses agents.« 

Les ressources humaines représentant le premier poste de dépenses du budget de fonctionnement, leur pilotage constitue un enjeu central pour l’équilibre global de la collectivité. Chaque année, je suis ainsi chargée d’actualiser la prospective pluriannuelle de la masse salariale – exercice essentiel pour apporter de la visibilité et sécuriser les choix de gestion. A travers cette mission, on observe une forme de « financiarisation » de la fonction RH, qui traduit une évolution culturelle profonde de nos métiers. Nous sommes désormais pleinement responsables à la fois de la santé humaine et de la santé financière de nos organisations — et c’est précisément cette double exigence qui donne tout son sens, désormais, à la fonction.

Et en matière de recrutement ?

En matière de recrutement, le défi est double : donner envie de rejoindre notre collectivité, et donner envie à nos agents d’y rester. Nous faisons face à un contexte de vieillissement des effectifs qui exige un renouvellement constant, dans un environnement où les talents se raréfient et les contraintes budgétaires demeurent fortes. Mais au-delà de ce défi démographique, le rapport au travail a profondément changé, notamment depuis la crise sanitaire. On observe ainsi des parcours professionnels plus courts : de plus en plus de talents se projettent désormais sur deux ou trois ans au sein d’une même organisation, avant de chercher de nouveaux horizons. Cette dynamique ne traduit pas seulement une forme d’instabilité – c’est aussi une recherche accrue d’accomplissement de soi, de sens, de reconnaissance et de montée en compétences. Dans ce contexte, la sécurité de l’emploi, longtemps perçue comme l’atout maître de la fonction publique, ne suffit plus à attirer ni à fidéliser. La qualité de vie et des conditions de travail est devenue un levier incontournable.

Quels profils recherchez-vous pour accompagner votre projet de mandat ?

Pour accompagner ce projet de mandat, nous recherchons avant tout des femmes et des hommes qui partagent un sens profond du service public et qui sont animés par l’envie d’agir concrètement au bénéfice des Foyalaises et des Foyalais. Le programme est à la fois ambitieux et transversal — il couvre des champs très larges : cadre de vie, sécurité, prévention des risques, santé, éducation, jeunesse, attractivité économique, culture, transition écologique, modernisation du service public et redynamisation du centre-ville. Cela implique des profils diversifiés, articulés autour de quatre grandes familles.

En premier lieu, des cadres territoriaux expérimentés, capables de conduire des politiques publiques complexes, de coordonner des acteurs multiples (État, CACEM, CTM, CCAS, bailleurs, associations, acteurs économiques…) et d’assurer un pilotage rigoureux dans la durée. Cela suppose des compétences solides en ingénierie territoriale, montage financier, conduite de projet, contractualisation et évaluation.

En second lieu, des profils techniques spécialisés : aménagement urbain, mobilités, sécurité, gestion de crise, transition écologique, numérique et smart city, santé publique, action sociale, éducation… Des professionnels capables d’apporter à la fois expertise, méthode et solutions concrètes.

En troisième lieu, des profils de proximité et de terrain, sachant animer des partenariats, mobiliser les habitants, travailler en réseau et adapter l’action publique aux réalités des quartiers car notre démarche repose pleinement sur la participation citoyenne et la co-construction.

Enfin, des profils orientés modernisation et management, dotés d’une culture de la qualité de service, de l’évaluation des politiques publiques et de l’accompagnement du changement.

En synthèse, nous recherchons des professionnels compétents, structurés, loyaux et orientés résultats, capables de conjuguer sens de l’intérêt général et capacité d’exécution et souhaitant s’inscrire dans la durée, évoluer, se former et grandir avec la collectivité. Fort-de-France a retrouvé ses marges de manœuvre : nous sommes désormais en capacité d’investir dans nos agents, de reconnaître leur engagement et de leur offrir de vraies perspectives. C’est précisément ce que nous entendons faire.

Quelles difficultés rencontrez-vous pour attirer les bons profils ?

La raréfaction des candidats conduit aujourd’hui les collectivités à structurer et renforcer leur marque employeur, mais aussi à penser une véritable stratégie d’ « expérience agent-client » attractive, c’est une expression que j’ai forgée pour nommer cette réalité. Les candidats ne choisissent plus uniquement un poste : ils choisissent un environnement de travail dans lequel ils peuvent se projeter, évoluer, et trouver du sens. Cela suppose de proposer à la fois des conditions de travail adaptées, une qualité managériale, et des parcours professionnels stimulants. Au-delà des missions confiées, les candidats attendent désormais de pouvoir identifier clairement les perspectives d’évolution, les opportunités de mobilité interne et les trajectoires possibles au sein de la collectivité. 

Dans ce cadre, il devient essentiel de rendre visibles, dès l’offre d’emploi, les perspectives d’évolution associées au poste — au même titre que la rémunération, qui reste bien sûr un levier fondamental, mais ne suffit plus à elle seule à convaincre les meilleurs profils. Pour répondre à cet enjeu, nous avons fait le choix concret de renforcer notre organisation en recrutant un chargé des parcours et du développement professionnel. Avec lui, nous travaillons à mieux valoriser notre politique RH et à déployer une communication plus lisible, ambitieuse et proactive à destination des candidats – afin de leur donner des repères concrets sur leur avenir professionnel au sein de la collectivité.

Plus largement, cela nous amène à construire une promesse employeur globale, qui articule les dimensions indemnitaires, matérielles, sociales et psychologiques. L’objectif est clair : permettre à chaque candidat de se projeter à court comme à moyen terme au sein de la collectivité.

Une initiative, un projet dont vous êtes fière ? 

Je suis particulièrement sensible aux risques psychosociaux, ces facteurs liés au travail qui altèrent silencieusement la santé mentale et physique de nos agents. C’est un sujet sur lequel je m’interroge régulièrement, car le cadre protecteur reste encore insuffisant dans notre secteur. La question est d’autant plus prégnante dans la fonction publique territoriale, où les périodes électorales génèrent un climat d’incertitude propice au stress. C’est un sujet tabou, dont on parle peu. Pourtant, chacun sait que certains postes peuvent être fragilisés en contexte d’alternance. Face à l’incertitude, nous ne sommes pas tous égaux. En tant que RH, nous avons la responsabilité d’être en veille, de poser un cadre et d’accompagner nos agents avant que les fragilités ne s’aggravent.

Depuis la crise sanitaire, les fragilités des agents sont plus visibles, ce qui nous oblige à renforcer notre attention sur les enjeux de santé mentale. C’est un sujet essentiel. 

À Fort-de-France, nous nous sommes ainsi inspirés du modèle des visites médicales pour mettre en place un dispositif RH innovant : des visites périodiques réalisées avec des psychologues. Ces temps d’échange, collectifs ou individuels, s’inscrivent dans une approche pluridisciplinaire. Nous avons priorisé les métiers exposés à une forte charge mentale, afin d’apporter un soutien ciblé et adapté. Nous sommes également fortement engagés dans le traitement et l’accompagnement des signalements liés au harcèlement, aux discriminations et aux situations de violence au travail. 

Enfin, nous avons mis en place un campus des managers, pour créer une communauté de pratiques fondée sur le lien et l’entraide. Les managers sont souvent les premiers exposés, et les plus seuls face à la pression. Leur offrir un espace où ils se sentent soutenus, écoutés et accompagnés, c’est aussi une forme de prévention à l’échelle de toute l’organisation. Aujourd’hui, l’innovation sociale est au cœur de nos métiers. Elle nous invite à adopter une posture proactive, à anticiper les besoins et à concevoir des dispositifs adaptés – à ne pas attendre que les gens s’effondrent pour agir.

.

Cet entretien est issu de notre Guide Recrutement « Recruter les bons profils dès le début de mandat », conçu par Profil Public, solution de recrutement (ATS) pensée pour la fonction publique. Parce que le recrutement est un levier stratégique au cœur de la réussite d’un mandat municipal, ce guide s’adresse aux élus, directions générales et DRH désireux de constituer une équipe municipale solide, capable de transformer durablement leur collectivité.

Le Guide Recrutement est à télécharger ici.

.