« Le recrutement est essentiel pour assurer une stabilité politique et une continuité technique. »

Lucas Nyszak est Directeur Général des Services de la Mairie de Loos-en-Gohelle. Nous sommes allés à sa rencontre pour parler de l’importance de recruter les bons candidats en début de mandat pour impulser le changement.

.

Constituer un collectif capable de transformer la collectivité

.

Quelques mots pour présenter la mairie de Loos-en-Gohelle ?

Loos-en-Gohelle est une commune de 6 900 habitants, située sur un ancien bassin minier, à proximité de Lens. Nous sommes un exemple typique de ville périurbaine, à la frontière entre ville et campagne. C’est une ville singulière, qui depuis plus de 40 ans est reconnue à l’échelle internationale pour ses engagements en matière de transition écologique, d’implication citoyenne et de conduite du changement. Ici, tous les projets sont conçus pour, par et avec les habitants.

En quoi le recrutement peut-il être un levier stratégique en début du mandat ?

Le recrutement joue un rôle essentiel pour garantir à la fois la stabilité politique et la continuité technique au sein de la collectivité. Loos-en-Gohelle en est une bonne illustration. Depuis plus de 40 ans, le cap politique, fondé sur notre projet de transition, n’a jamais été remis en cause au fil des mandats successifs.

Cet ADN, nos valeurs et les ambitions portées par la collectivité nous ont permis de constituer un collectif de travail engagé, avec un taux de turnover relativement faible. Aujourd’hui, la ville compte environ 140 agents.

De manière assez naturelle, nous attirons en premier lieu des habitants lossois, qui trouvent dans l’action municipale du sens et un prolongement de leur engagement local. Mais nous recrutons également des profils venus du secteur privé ou d’horizons géographiques et professionnels variés, qui font le choix de nous rejoindre avant tout pour le projet politique que nous portons. Cela donne des équipes composées de personnes très investies, parfois militantes, avec des convictions fortes et une volonté réelle de contribuer à un projet de transition. Pour l’anecdote, lorsque j’ai rejoint la collectivité en 2018, il m’a fallu un peu de temps pour distinguer les élus des agents, tant certains agents sont engagés et assumés dans leurs positions, et certains élus très impliqués dans le travail technique et opérationnel. Nous partons du principe qu’il n’y a pas, d’un côté, ceux qui pensent et, de l’autre, ceux qui exécutent. Cette culture de travail est au cœur de notre fonctionnement.

Élus, agents et habitants forment ainsi une seule et même équipe. Cette culture interne, fondée sur l’engagement et la coopération, contribue fortement à distinguer la collectivité et à renforcer son attractivité.

Quels profils recherchez-vous pour accompagner votre projet de mandat ?

En lien avec notre projet municipal, nous avons la particularité de recruter un nombre significatif de cadres. Pour donner un ordre de grandeur, dans une ville de moins de 7 000 habitants, nous comptons six cadres A au sein de nos équipes, là où la plupart des communes de taille équivalente n’en ont généralement qu’un seul, souvent le directeur général des services. Il s’agit d’un choix clairement politique : sans ingénierie, il n’y a pas de projet de transition possible. 

Sans ingénierie, il n’y a pas de projet de transition possible

Tant que cela reste soutenable financièrement, c’est un choix que nous assumons pleinement et que nous défendons. D’autant plus que, dans le même temps, nos charges de personnel restent globalement inférieures à celles des collectivités de la même strate. Plus largement, nos recrutements reposent beaucoup sur le ressenti et le savoir-être. Nous recherchons avant tout des personnes qui partagent nos valeurs et nos ambitions, mais aussi qui disposent de compétences relationnelles adaptées à notre mode de fonctionnement : la capacité à animer un collectif, à insuffler une dynamique, à travailler en transversalité.

Quelles difficultés rencontrez-vous pour attirer les bons profils ?

L’an dernier, nos charges de personnel ont diminué d’environ 130 000 euros. Cela s’explique notamment par des départs à la retraite qui n’ont pas été remplacés, dans un contexte budgétaire de plus en plus contraint pour les collectivités. Comme beaucoup de communes, nous subissons les effets du gel des dotations de l’État. Mais nous faisons également face à une difficulté plus spécifique à notre territoire. Historiquement, dans les années 1960, la ville de Loos-en-Gohelle, avec 19 autres communes, avait investi dans la création d’une zone d’activité économique. Pendant près de 40 ans, cette zone a généré pour la commune une redevance annuelle d’environ un million d’euros. Depuis deux ans, cette ressource a disparu au profit de l’agglomération sur laquelle la zone est implantée. Pour nous, cela a représenté un véritable séisme financier. Nous avons donc été contraints d’optimiser davantage nos dépenses et nos recrutements, tout en veillant à ne pas dégrader la qualité du service public rendu aux habitants. 

Aujourd’hui, le véritable défi consiste à maintenir l’ambition de notre projet de transition et un haut niveau de service public, avec des moyens qui, eux, continuent de diminuer. C’est un exercice d’équilibre permanent.

Quels impacts sur votre organisation interne ?

Chaque départ est pour nous l’occasion de repenser l’organisation des services, la répartition des tâches et les missions de chacun. Après avoir pris le temps d’observer les fonctionnements internes et d’écouter les retours des agents lors des entretiens annuels, j’ai engagé depuis deux ans un important travail d’analyse de notre organisation. L’objectif est d’identifier les missions dispersées entre plusieurs services, les zones où la coordination manque de fluidité ou encore les situations où notre fonctionnement collectif perd en cohérence. Une fois ce diagnostic posé, lorsqu’un agent quitte la collectivité, l’idée n’est pas simplement de redistribuer ses missions à un autre agent. Nous essayons plutôt de profiter de ce moment pour procéder aux ajustements organisationnels nécessaires et améliorer notre fonctionnement global. Cette démarche nous permet d’avoir une approche du recrutement plus réfléchie, plus cohérente et plus optimisée, en lien avec les besoins réels de la collectivité.

Quels changements de culture RH ?

Le véritable code source de notre culture RH, c’est le récit collectif. Depuis plus de 40 ans, notre projet de transition repose sur une approche narrative, sur l’idée des communs et sur une vision partagée du territoire. Je suis convaincu qu’on ne peut fédérer durablement ni les équipes, ni les habitants, autour d’un projet municipal sans construire et entretenir ce récit commun. Nous travaillons donc beaucoup sur ces questions : quel est notre projet de ville ? D’où venons-nous ? Et surtout, où voulons-nous aller ensemble ? Chaque projet, chaque initiative que nous portons doit s’inscrire dans cette histoire collective, la nourrir et l’enrichir. Derrière cela, il y a aussi une question essentielle : celle du sens. Il est fondamental de rappeler régulièrement à nos agents, quels que soient leurs métiers ou leurs services, en quoi leur travail contribue concrètement au projet de transition de la ville. Cela permet de montrer que chacun a un rôle à jouer et une place dans la dynamique collective. 

Pour innover, il faut instaurer un droit à la désobéissance constructive.

Cette culture interne repose sur quatre piliers complémentaires. Le premier, c’est l’implication des habitants. Cela se traduit par une posture professionnelle spécifique : nous ne sommes pas là pour expliquer aux habitants comment nous allons faire, mais pour construire avec eux. Le deuxième pilier, c’est le mode projet, que nous cultivons au sein des services, notamment à travers une démarche d’évaluation des politiques publiques. Le troisième pilier repose sur la métaphore de l’étoile et des cailloux blancs. L’étoile représente notre cap collectif, par exemple, devenir un territoire à énergie positive à l’horizon 2050. Les cailloux blancs, ce sont toutes les petites actions concrètes qui nous permettent de nous en approcher : l’installation de panneaux solaires sur le toit d’une église ou encore la mise à disposition de kits photovoltaïques pour les habitants. L’enjeu est aussi de savoir reconnaître et célébrer ces avancées, les réussites. Enfin, le quatrième pilier est celui de la confiance, de l’initiative et du droit à l’erreur. Nous l’appelons parfois, avec un peu de provocation, le droit à la désobéissance constructive. Il s’agit de permettre à chacun de proposer, d’innover, de dire non ou de questionner. Cette culture de l’écoute et de la confiance est essentielle : sans elle, les agents restent cantonnés à leur fiche de poste par crainte de la sanction, et l’innovation devient impossible.

Une initiative, un projet dont vous êtes fier ? 

Je suis profondément fier de mes équipes. Elles accomplissent un travail remarquable, avec un engagement constant et une implication qui forcent le respect. J’ai passé dix ans dans le secteur privé et, sincèrement, j’ai rarement observé un tel niveau d’investissement au quotidien. Quand je vois tout ce qu’elles donnent, malgré des niveaux de rémunération souvent modestes, je mesure à quel point certains discours médiatiques ou politiques sur les fonctionnaires peuvent être injustes et blessants. Entendre encore “il y a trop de fonctionnaires” ou “ce sont des fainéants” ne reflète en rien la réalité du terrain. Heureusement, nous savons pourquoi nous nous engageons et nous connaissons la valeur de ce que nous apportons chaque jour au bien commun.

L’un des projets les plus marquants et les plus intenses que j’ai eu la chance de porter au sein de la collectivité reste l’organisation, en 2024 à Loos-en-Gohelle, des 14ème Rencontres nationales des Territoires à Énergie Positive (TEPOS). Pendant trois jours, nous avons accueilli plus de 700 participants venus de toute la France. Hébergement, restauration, transports, ateliers, animations : nous avons entièrement conçu et coordonné, en collaboration avec le réseau CLER, l’événement en interne, avec le choix assumé de ne pas faire appel à une agence événementielle. Cela a représenté près d’un an et demi de préparation, avec une mobilisation exceptionnelle des équipes. Ce projet a soudé comme rarement le collectif : agents, élus et habitants ont travaillé main dans la main. Tous les services étaient impliqués, aux côtés de plus de 100 “foulards verts”, des habitants bénévoles engagés dans l’aventure.

Au-delà de la réussite de l’événement, cette expérience nous a laissés avec quelque chose de très fort : une énergie collective, fédératrice, et une immense fierté partagée.

.

Cet entretien est issu de notre Guide Recrutement « Recruter les bons profils dès le début de mandat », conçu par Profil Public, solution de recrutement (ATS) pensée pour la fonction publique. Parce que le recrutement est un levier stratégique au cœur de la réussite d’un mandat municipal, ce guide s’adresse aux élus, directions générales et DRH désireux de constituer une équipe municipale solide, capable de transformer durablement leur collectivité.

Le Guide Recrutement est à télécharger ici.

.